Hur kan walmart inflytande optioner till offset anställd kompensation

Anställdas aktieoption - ESO BREAKING DOWN Anställd aktieoption - ESO Anställda måste vanligtvis vänta på en viss vinstperiod innan de kan utnyttja optionen och köpa aktiebolaget, eftersom tanken bakom aktieoptioner är att anpassa incitament mellan anställda och aktieägare av ett företag. Aktieägare vill se aktiekursökningen, så lönerande anställda när aktiekursen går upp över tiden garanterar att alla har samma mål i åtanke. Hur ett aktieoptionsavtal verkar Anta att en chef beviljas aktieoptioner och optionsavtalet tillåter chefen att köpa 1.000 aktier i bolagets aktiekurs till en aktiekurs eller ett övningspris på 50 per aktie. 500 aktier av totalväst efter två år och resterande 500 aktier väger i slutet av tre år. Vesting hänvisar till den anställde som förvärvar äganderätten över alternativen, och uppgörelsen motiverar arbetaren att stanna hos företaget tills alternativen västar. Exempel på aktieoptionsutövning Med samma exempel antar du att aktiekursen stiger till 70 efter två år, vilket är över lösenpriset för aktieoptionerna. Chefen kan träna genom att köpa de 500 aktierna som är belägna till 50 och sälja dessa aktier till marknadspris på 70. Transaktionen genererar en vinst per aktie på 20 eller totalt 10 000. Företaget behåller en erfaren chef i ytterligare två år och den anställdes vinst från aktieoptionsutövningen. Om aktiekursen i stället inte överstiger 50-teckningspriset, utövar chefen inte optionerna. Eftersom arbetstagaren äger alternativen för 500 aktier efter två år kan chefen kunna lämna företaget och behålla aktieoptionerna tills alternativen upphör att gälla. Detta arrangemang ger chefen möjlighet att dra nytta av en aktiekursökning på vägen. Factoring i företagskostnader ESOs beviljas ofta utan krav på kontantutlägg från arbetstagaren. Om lösenpriset är 50 per aktie och marknadspriset är 70, kan bolaget helt enkelt betala arbetstagaren skillnaden mellan de två priserna multiplicerat med antalet aktieoptioner. Om 500 aktier är placerade är det belopp som betalas till arbetstagaren (20 X 500 aktier) eller 10 000. Detta eliminerar behovet av att arbetaren ska köpa aktierna innan börsen säljs, och denna struktur gör alternativen mer värdefulla. ESOs är en kostnad för arbetsgivaren och kostnaden för att utfärda teckningsoptionerna redovisas i bolagets resultaträkning. Not 20 - Aktieaktier och sparplaner Aktieplaner (Exklusive aktieoptioner) Aktiekurser Aktiepriser (SA) är bidrag som berättigar innehavaren av aktier i Microsoft-stamaktien som prisvinnar. Säkerhetskassorna är övervägande över en femårsperiod. Ledarskapsprisutmärkelser Ledarskapsutmärkelser (LSAs) är en form av SA där antalet aktier som slutligen mottas beror på vår affärsutveckling mot specificerade prestationsstatistik. LSA ersatte delaktiga aktieutmärkelser (SPSA) under räkenskapsåret 2013. Aktier som tidigare utfärdats inom ramen för SPSA-programmet kommer fortsättningsvis att väsentligt väcka sig under sin ursprungliga löptid, vanligtvis med en treårig återstående tjänsteperiod. Ett basantal LSAs beviljas i varje räkenskapsår, vilket representerar prestationsperioden för utmärkelserna. Efter prestationsperiodens slut kan antalet aktier ökas med 25 om vissa prestationsmetoder är uppfyllda. En fjärdedel av de tilldelade aktierna kommer att vara ett år efter tilldelningsdatumet. De återstående aktierna kommer att vara halvårsvisa under de följande tre åren. Verkställande incitamentsplan Enligt Executive incentive Plan (EIP) utser ersättningskommittén prestationsbaserad ersättning som omfattar både kontanter och SA till verkställande befattningshavare och vissa ledande befattningshavare. För ledande befattningshavare baseras deras utmärkelser på en aggregerad incitamentspool som motsvarar en procent av koncernens rörelseresultat. För räkenskapsåren 2013, 2012 och 2011 var poolen 0,35, 0,3 och 0,25 av rörelseresultatet. SAs västar ratably i augusti av vart och ett av de fyra år som följer efter beviljandet datum. De slutliga kontantutmärkelserna kommer att bestämmas efter varje prestationsperiod baserat på individuell och affärsmässig prestation. Aktivitet för samtliga aktieplaner Verkligt värde för varje tilldelning beräknades vid tidpunkten för beviljandet med hjälp av följande antaganden: Totalt beräknat verkligt värde på aktieutmärkelser uppgick till 2,8 miljarder, 2,4 miljarder och 1,8 miljarder för räkenskapsår 2013, 2012 respektive 2011. Aktieoptioner För närvarande ger vi optioner främst i samband med företagsförvärv. Vi beviljade två miljoner, sex miljoner och nolloptioner i samband med företagsförvärv under räkenskapsåren 2013, 2012 och 2011. Personaloptionerna under 2013 var följande: Den 30 juni 2013 var 191 miljoner aktier i vårt stamaktier reserverade för framtida utfärdande genom planen. Sparplan Vi har en besparingsplan i USA som kvalificerar sig enligt avsnitt 401 (k) i Internal Revenue Code och ett antal sparplaner på internationella platser. Deltagande amerikanska medarbetare kan bidra med upp till 75 av sin lön men högst lagstadgade gränser. Vi bidrar med 50 cent för varje dollar som en deltagare bidrar till i denna plan, med maximalt bidrag av 3 av deltagarnas resultat. Matchande bidrag för alla planer var 393 miljoner, 373 miljoner och 282 miljoner under räkenskapsåren 2013, 2012 respektive 2011 och kostnadsfördes som bidrag. Matchande bidrag placeras proportionellt mot varje deltagares frivilliga bidrag i investeringsalternativen enligt planen. Investeringsalternativ i USA-planen omfattar Microsoft-stamaktie, men varken deltagare eller våra matchande bidrag krävs för investeringar i Microsoft-stamaktier. kopiera 2013 MicrosoftEMPLOYEE COMPENSATION Foto av: OlgaLis Medarbetare får ersättning från ett företag till gengäld för utfört arbete. Medan de flesta tycker att kompensation och lön är densamma, är faktumet att ersättning är mycket mer än bara de monetära belöningar som en arbetsgivare tillhandahåller. Enligt Milkovitch och Newman in Compensation är det x0022all former av finansiell avkastning och konkreta tjänster och förmåner som anställda erhåller som en del av ett anställningsförhållandex0022 Uttrycket x0022financial returnsx0022 avser en individualx0027s grundlön samt kort - och långsiktiga incitament. x0022Tillgängliga tjänster och benefitsx0022 är sådana saker som försäkring, betalad semester och sjukdagar, pensionsplaner och rabatter på anställda. En organisationx0027s ersättningspraxis kan ha långtgående effekter på dess konkurrensfördel. Som kompensationsexpert Richard Henderson noterar x0022 Att utveckla en konkurrensfördel i en global ekonomi måste organisationens ersättningsprogram helt stödja organisationens strategiska planer och åtgärder. x0022 Arbetskostnaderna påverkar starkt konkurrensfördelarna, eftersom de utgör en stor del av en companyx0027s driftsbudget. Genom att effektivt kontrollera dessa kostnader kan ett företag uppnå kostnadsledarskap. Effekten av arbetskraftskostnaderna på konkurrensfördel är särskilt stark i service och andra arbetsintensiva organisationer där arbetsgivare spenderar mellan 40 och 80 cent av varje intäktsdoll på sådana kostnader. Det innebär att för varje dollar av intäkter som genereras kan så mycket som 80 cent gå till anställdas lön och förmåner. Kompensationskostnaderna har ökat kraftigt de senaste åren, främst på grund av stigande förmånskostnader. Arbetsgivare spenderar nu mer än 1 biljoner på anställningsförmåner. År 2003 rapporterade Society for Human Resource Management att förmånskostnaderna uppgick till 39 procent av den totala lönen 2001, en ökning från 37,5 procent år 2000. Det innebär att arbetsgivare i genomsnitt ger årligen cirka 18 000 fördelar för varje anställd. De största kostnadsökningarna har varit i hälsofördelar, som har stigit med i genomsnitt 12 procent årligen under de senaste åren. En organisation måste innehålla dessa spiralkostnader om det är en riktig avkastning på sin personalinvestering och därigenom få en konkurrensfördel. När kompensationsrelaterade kostnader eskalerar måste organisationen hitta ett sätt att kompensera dem. Tidigare passerade företagen dessa ökningar i kostnader till kunden i form av högre priser. De flesta amerikanska företag anser det dock vara mycket svårt att höja priserna. För att förbli konkurrenskraftig i ljuset av hård inhemsk och utländsk konkurrens, dåliga växelkurser och billigare utländska arbetskostnader är det absolut nödvändigt att företagen finner sätt att styra arbetskraftskostnaderna. Om det inte går att göra det, kan organisationer tvingas att genomföra sådana negativa åtgärder som lösen fryser, outsourcingoffshoring och andliga uppsägningar. En mängd lagar som likalånslagen, rättvis arbetslagstiftning och lagen om sysselsättningspensionsinkomstskydd reglerar företagens ersättningspraxis. Vissa avser att betala frågor som diskriminering, minimilön och övertid betala andra avser förmåner, till exempel pensioner, arbetslöshetsersättning och ersättning för arbetsrelaterade skador. Organisationer måste förstå och fullständigt följa dessa lagar för att undvika kostsamma rättegångar och eller offentliga böter. Betalning och förmåner är oerhört viktiga för både nya sökande och befintliga anställda. Ersättningen som erhållits från arbetet är en stor orsak till att de flesta söker arbete. Kompensation ger inte bara ett medel för näring och gör det möjligt för människor att uppfylla sina materialistiska och rekreationsbehov, det tjänar även deras ego eller självkänsla. Om en firmx0027s ersättningssystem ses som otillräcklig kan följaktligen de bästa sökandena avvisa bolagets anställningserbjudanden, och nuvarande anställda kan välja att lämna organisationen. Med åldrande av den amerikanska arbetskraften och den överkomliga pensionen hos x0022baby-boomersna måste x0022-arbetsgivarna vara mer berörda än någonsin för att behålla kompetenta, produktiva arbetare. Dessutom kan missgynnade medarbetare som väljer att förbli hos organisationen kunna börja sig oproduktivt (t ex bli mindre motiverade, hjälpsamma eller kooperativa). BETYDNING AV BETALNING FÖR ARBETSMEDDELAR OCH BEHAVI Eftersom kompensationspraxis starkt påverkar rekrytering, omsättning och anställdas produktivitet är det viktigt att sökande och anställda ser dessa praxis på ett gynnsamt sätt. I följande avsnitt diskuterar vi hur människor bildar uppfattning om ett firmx0027s ersättningssystem och hur dessa perceptioner i sista hand påverkar deras beteende. Man skulle kunna förvänta sig att en individuell tillfredsställelse med hans eller hennes ersättning helt enkelt skulle vara en funktion av den ersättning som erhållits: ju högre ersättningshastighet desto större är tillfredsställelsen. Men i verkligheten är det inte så enkelt. Faktum är att lönen är mindre viktig än den uppfattade rättvisan eller det egna kapitalet. För att sätta detta resultat i perspektiv, överväga beteendet hos många professionella idrottare vid förhandlingar om ett nytt kontrakt. Den genomsnittliga NBA lön 2003 var 4,9 miljoner den genomsnittliga baseball lön var 2,4 miljoner den genomsnittliga NFL lön var 1,3 miljoner. Ändå fortsätter bollspelarna att begära mer pengar. I många fall stämmer dessa krav inte från behov eller girighet. Snarare beror efterfrågan på högre löner ofta utifrån percepten av ojämlikhet. Till exempel, trots en 15 miljoner lön kan en spelare känna att hans lön är ojämlik eftersom en mindre förmånlig spelare (eller någon som han upplever som mindre förmånlig) tjänar en lika stor eller högre lön. Eftersom eget kapital är en så viktig fråga måste individer som är ansvariga för att utveckla ett firmx0027s kompensationssystem förstå hur perceptioner av eget kapital bildas. Equity teori, formulerad av J. Stacy Adams, försöker ge en sådan förståelse. Teorin säger att människor bildar egen tro på grundval av två faktorer: inmatningar och resultat. Ingångar (I) avser de uppfattningar som människor har om vad de bidrar till jobbet (t ex skicklighet och ansträngning). Resultat (O) hänvisar till de uppfattningar som människor har angående avkastningen de får (till exempel lön) för det arbete de utför. Människor bedömer deras löneskapacitet genom att jämföra deras resultat-till-ingångsförhållande (OI) med ett annat personx0027s förhållande. Denna jämförelseperson kallas onex0027s x0022referent other. x0022 Människor känner sig lika när individens OI-förhållanden och hans eller hennes referent andra uppfattas som lika. En känsla av ojämnhet uppträder när de två förhållandena uppfattas som ojämlika. Till exempel uppstår ojämnhet om en person känner att han eller hon bidrar med samma inmatning som en annan referent men tjänar en lägre lön. En personx0027s referent andra kan vara någon av flera personer. Människor kan jämföra sig med andra: Göra samma jobb inom samma organisation Arbeta i samma organisation men utföra olika jobb Att göra samma jobb i andra organisationer Till exempel kan en biträdande chef hos en varuhus i Wal-Mart jämföra sin lön till andra assistentledare vid Wal-Mart, Wal-Marts anställda i andra positioner (antingen ovanför eller nedanför henne i organisationshierarkin) eller till biträdande chefer på Kmart varuhus. Medan mekanismen för att välja en referent annan är i stort sett okänd, fann en studie att människor inte begränsar sina jämförelser till bara en person som de har flera referent andra. Således gör människor flera jämförelser när de bedömer rättvisan av deras lön som uppfattas rättvisa uppnås först när alla jämförelser betraktas som rättvisa. När anställdax0027 OI-förhållandena är mindre än de som hänvisar andra, känner de att de blir underbetalda när de är större, de känner att de är överbetalda. Enligt kapitalteori skapar båda förutsättningarna spänningar som anställda försöker minska på ett av följande sätt: Minska insatserna genom att minska ansträngning eller prestanda. Försök att öka resultatet genom att söka löneökningar. Förvränga uppfattningar om inmatningar och resultat genom att övertyga sig om att deras OI-förhållande redan är lika med det som deras referent andra. Försök att ändra inmatningarna och / eller resultaten av deras referent andra (er). De kan till exempel försöka övertyga sin referent andra (er) för att öka insatserna (t ex arbeta hårdare för deras lön). Välj en ny referent annan vars OI-förhållande redan är lika med sina egna. Undvik situationen. Detta svar kan uppenbaras av en rad olika beteenden, såsom frånvaro, tardiness, alltför stora arbetsavbrott eller sluta. Medan aktieteori utgör sex möjliga svar på ojämnhet, uppträder endast två av dem (nämligen nummer 1 och 6). Forskningsfakta har till exempel kopplat underbetalning till ökningar av frånvaro och omsättning och till minskningar av mängden ansträngning som utövas på jobbet. Dessa kopplingar är särskilt starka bland individer som tjänar låga löner. I motsats till equity theoryx0027s förutsägelser, uppstår dessa svar endast när anställda tror att de är underbetalda. Överbetalda individer svarar inte eftersom de känner sig lilla, om någon spänning, och därmed inte behöver minska den. (Forskningsresultaten i frågan om överbetalning finner att överbetalning antingen är lika tillfredsställande som eget kapital, eller något missnöjande men inte nästan lika missnöjande som underbetalning.) När man känner sig underbetald, väljer vissa människor att minska sina insatser medan andra väljer att undkomma situationen En ny studie ger lite ljus på denna fråga. Studien fann att reaktion på ojämnhet beror på källan till jämförelsen människor reagerar annorlunda beroende på om de bedömer eget kapital på grundval av externt (referenser utanför organisationen) eller internt (referenser anställda av individualx0027s egen organisation) jämförelser. När perceptioner av ojämnhet baseras på externa jämförelser är människor mer benägna att sluta sina jobb. Till exempel kan en sjuksköterska som arbetar för sjukhus A flytta till sjukhus B om den senare betalar en högre lön. När man bygger på interna jämförelser, är det mer sannolikt att människor är kvar på jobbet, men minskar deras insatser (t ex bli mindre villiga att hjälpa andra med problem, träffa tidsfrister och ta initiativ). Från den föregående diskussionen kan man dra slutsatsen att de anställda kommer att tro att deras lön är rättvis när de uppfattar att det: är rättvist i förhållande till lön som mottagits av medarbetare i samma organisation (intern konsistens) är rättvist i förhållande till lön som arbetstagare fått i andra organisationer som har liknande positioner (extern konkurrenskraft) Redovisar deras inkomster i organisationen (anställdas bidrag) Uppnå intern konsistens För att uppnå intern konsistens måste en firmx0027s anställda tro att alla jobb betalas vad de är x0022worth. x0022 Med andra ord måste de vara övertygad om att företagets lönesatser speglar den övergripande betydelsen av varje personx0027s jobb för organisationens framgång. Eftersom vissa arbetstillfällen ger större möjligheter än andra att bidra, bör de som innehar sådana jobb få större lön. Till exempel skulle de flesta vara överens om att sjuksköterskor borde betalas mer än orderlösa eftersom deras arbete är viktigare, det betyder att det bidrar mer till patientvård, vilket är ett primärt mål för sjukhus. För löneavgifterna är internt konsekvent måste en organisation först bestämma den totala betydelsen eller värdet av varje jobb. Ett jobbx0027s värde är vanligtvis bedömt genom en systematisk process som kallas jobbutvärdering. Generellt är utvärderingen baserad på x0022informed judgmentsx0022 om sådana saker som mängden kompetens och ansträngning som krävs för att utföra jobbet, jobbens svårighet och den mängd ansvar som arbetsinnehavaren antar. Bedömningsbedömningar måste vara korrekta och korrekta, eftersom den lön som varje anställd får är så starkt påverkad av dem. De flesta företag skapar en personkommitté, kallad en utvärderingskommitté för utvärdering. Eftersom de som tjänstgör på utskottet representerar organisationen000027s olika funktionella områden, kollektivt är de bekanta att alla jobb utvärderas. Sådana individer innefattar vanligtvis avdelningschefer, vice presidenter, växtförvaltare och HR-personal (t ex anställningsrelaterade specialister och ersättningschefer). Utskottets ordförande är vanligtvis en HR-professionell eller en extern konsult. Kanske är de två allvarligaste problemen med utvärderingar av jobbet subjektivitet och hur snabbt jobben förändras fundamentalt, vilka båda kan orsaka felaktiga och opålitliga betyg. För att minimera subjektiviteten måste de betygsskalor som används för att utvärdera jobb definieras tydligt, och utvärderare bör vara noggrant utbildade om hur man använder dem. Dessutom bör utvärderarna ges kompletta, exakta och aktuella arbetsbeskrivningar. Den andra frågan är svårare att ta itu med. Till stor del beror på förändringar i teknik, förändras arbetstillfällen så snabbt och så grundläggande att utvärderingsresultaten snabbt blir föråldrade. Jobbutvärderingsprocessen är analog med prestationsbedömningen genom att utvärderare ombeds att ge vissa betyg på en blankett. Arbetsvärderingsvärderingar fokuserar emellertid på arbetets krav snarare än på den enskilda arbetsinnehavarens resultat. Även om flera metoder kan användas för att utvärdera arbetstillfällen är det vanligaste sättet att använda punktfaktormetoden. Med hjälp av denna metod utvärderas arbeten separat på flera kriterier, kallad ersättningsbara faktorer. Dessa faktorer representerar de viktigaste determinanterna för en jobx0027s värde. En förteckning över några vanliga faktorer och kriterierna som de bedöms visas i Figur 1. Utvecklingen av en punktfaktorskala består av följande steg: Välj och noggrant definiera de kompensationsfaktorer som ska användas för att bestämma jobb som är värd . Bestäm antal nivåer eller grader för varje faktor. Den enda regeln för att fastställa antalet grader är att vissa jobb ska falla på varje nivå. Var noga med att definiera varje examenivå. Varje intilliggande nivå måste vara tydligt urskiljbar. Vikt varje ersättningsbar faktor i förhållande till dess relativa betydelse för att bestämma jobbet värt. Tilldela poängvärden till graderna som är förknippade med varje kompensabel faktor. Faktorer som tilldelas större vikter i steg 4 skulle tilldelas ett större antal möjliga poäng för varje gradenivå. Vid utvärderingen av utvärderingarna för utvärderingar använder utvärderarna arbetsbeskrivningar för att betygsätta varje jobb, en faktor i taget tills alla jobb har utvärderats på alla faktorer. De beräknar sedan ett totalt poängvärde för ett jobb genom att summera poängen för varje kompensabel faktor. Exhibit 1 Kompensibla faktorer som används i punktfaktorn Metod för arbetsutvärdering Bedömning av beslutsfattande Interna affärskontakter Felfel Graden av inflytande Övervakningsansvar Ansvar för självständig åtgärd Ansvar för maskinutrustningen Skatteansvar Ansvar för konfidentiell information Risker Komfort Fysiska krav Personliga krav Denna metod att Arbetsutvärdering är svår och tidskrävande. Men de flesta organisationer tror att det är väl värt ansträngningen. Om korrekt genomförd ska den totala poängen för varje jobb återspegla det relativa värdet för organisationen, vilket gör det möjligt för företaget att upprätta intern konsistens. När jobbbedömningar har slutförts grupperas arbeten i löneklasser baserat på det totala antalet mottagna poäng. Jobb med samma eller liknande poängvärden placeras i samma betyg. Tänk till exempel jobb som är betygsatta på en skala från en till ett tusen. Alla jobb som tjänar upp till ett hundra poäng kan tilldelas att betala betyg ett, jobb tjänar 101-200 för att betala betyg två och så vidare. Administratörer använder betalkvaliteter eftersom, utan dem, företag skulle behöva fastställa separata lönekurser för varje jobbvärderingspoängresultat. När arbeten är klassificerad i betyg, behandlas alla jobb inom samma klass lika för löneändamål, det vill säga samma lönesumma gäller för varje jobb i en klass. Eftersom företag utvecklar löneklasssystem måste de bestämma hur många löneklasser som ska upprättas. De flesta företag använder trettiofemtio löneklasser. Men vissa använder så många som ett hundra eller mer, medan andra använder så få som fem eller sex. Utövandet av att begränsa antalet löneklasser underlättar administrativa bördor från firmx0027. Men med ett begränsat antal betyg skapas en situation där jobb av betydligt olika värde faller i samma klass och får samma lön. Detta resultat kan leda till eget kapitalproblem. Till exempel kan registrerade sjuksköterskor känna sig underbetalda om de klassificeras i samma löneklass som omvårdnadshjälpmedel. UPPHÄLLA EKONOMISK KONKURRENSKRAFT Ett företag uppnår extern konkurrenskraft när anställda uppfattar att deras lön är rättvist i förhållande till vad deras motparter i andra organisationer tjänar. För att bli externt konkurrenskraftig måste organisationer först lära sig vilka andra arbetsgivare betalar och sedan fatta beslut om hur konkurrenskraftigt de vill vara. De fastställer sedan lönesatser som överensstämmer med detta beslut. Nedan följer en undersökning av hur dessa steg utförs. Företaget börjar genom att genomföra eller förvärva lönekalkyl. Denna undersökning ger information om lönepriser som erbjuds av firmx0027s konkurrenter för vissa riktmärken (dvs. jobb som utförs på liknande sätt i alla företag och kan därmed tjäna som underlag för meningsfulla jämförelser). Vissa företag samlar in denna information från befintliga undersökningar som redan utförts av andra, t. ex. de som produceras av presidiet för arbetsstatistik. Branschorganisationerna genomför också undersökningar rutinmässigt för sina medlemmar, eller företag kan anställa konsulttjänster för att samla sådan information. Lönundersökningar som utförts av andra bör användas när de innehåller all information som behövs av företaget i fråga. När inga sådana undersökningar existerar, bedriver företag i allmänhet sina egna. Efter det att andra företag har betalt praxis, måste organisationen bestämma hur konkurrenskraftigt det vill vara (eller har råd att vara). Specifikt måste den fastställa en lönepolitik som anger hur väl den ska betala sina anställda relativt till marknaden (dvs. vad konkurrenterna betalar för liknande jobb). Fastställandet av en lönepolitik är ett viktigt steg i utformningen av ett lönesystem. Om lönesatserna är för låga, kommer organisationen sannolikt att uppleva rekryterings - och omsättningsproblem. Om den är inställd för hög är organisationen sannolikt att uppleva budgetproblem som i slutändan kan leda till högre priser, betala frysningar och uppsägningar. Majoriteten av företagen betalar till marknadsräntan, vilket är den kurs som erbjuds av de flesta konkurrenterna för arbetskraft. De som betalar ovanstående marknad kallas x0022market leaders. x0022 Dessa är vanligtvis företag med betalningsförmåga och lust att locka och behålla toppnoterade anställda (t ex x0022cream av cropx0022). De som betalar under marknaden (x0022market laggardsx0022) gör det generellt eftersom de inte kan betala högre löner. Sådana företag försöker ofta locka till sig anställda genom att länka lön till produktivitet eller vinst så att anställda kan tjäna mer om företaget gör det bra. När företaget fastställer sin lönepolitik måste ett företag överväga sin strategiska plan. Om långsiktigt anställdas engagemang är ett strategiskt mål ska organisationen försöka utveckla kompensationsstrategier som förbättrar behållandet, till exempel att upprätta en generös pensionsplan för långa anställda eller att anta ett vinstdelningssystem som är knutet till befattningshavare . När marknadsräntorna för jobb är bestämda och en lönepolitik fastställs, måste en organisation prissätta varje jobb. Eftersom marknadsräntor som identifieras av en löneundersökning vanligtvis är begränsade till benchmarkjobb, hur bestämmer organisationerna dessa satser för sina icke-riktiga jobb. Med hjälp av de uppgifter som samlats in i referensjobben skulle en organisation bestämma det statistiska förhållandet (dvs enkel linjär regression) mellan arbetsvärderingspoäng och rådande marknadsräntor. Denna regressionslinje kallas lönepolicyn. Lämpliga lönesatser för icke-riktiga jobb ställs ut baserat på denna rad. UPPHÄVANDE MEDARBETE BIDRAG EQUITY Medarbetarbidrag eget kapital uppnås när anställda anser att deras lön rättvis återspeglar deras bidragsnivå till organisationen. För att uppnå detta mål måste en organisation först upprätta en rad löner för varje löneklass, och den måste sedan placera varje anställd inom det intervallet baserat på hans eller hennes bidrag till organisationen. Ett löneområde anger de lägsta och maximala lönen för alla jobb inom en klass. Vid etablering av löneområden bestämde de flesta arbetsgivare marknadsräntan vid mitten av sortimentet. Spridningen från mittpunkten varierar oftast och blir större när man går vidare till högre löneklasser. De flesta organisationer upprättar ett spridningsutbud på 10-25 procent för kontors - och produktionsarbete, 35-60 procent för ledande befattningar på ledande nivå och 60-120 procent för ledande befattningar på toppnivå. Mekanismen för att erkänna anställningsbidrag skiljer sig åt för nya och befintliga anställda. Bidrag från nya anställda redovisas genom att man varierar nivån på startlön som de erhåller. Nyanställda betalas vanligtvis till lägsta belopp om inte deras kvalifikationer överstiger minimikvalifikationerna för jobbet. De som överstiger minimikvalifikationer betalas mer eftersom de kan göra ett större bidrag, åtminstone initialt. Befintliga anställdax0027 bidrag redovisas vanligtvis i form av löneökningar, som typiskt beviljas på grundval av anställning och prestation. KONTEMPORA KOMPENSATIONSFRÅGOR Moderna organisationer gör väsentliga förändringar i sina ersättningssystem för att bättre anpassa sig till den dynamiska och konkurrenskraftiga affärsmiljön. Företagen använder i allt högre grad saker som färdighetsbaserad lön som kompenserar anställda för antal och typer av färdigheter de har i stället för vilken typ av jobb de har. På samma sätt finns det en stark rörelse för x0022at-riskx0022 ersättning, där anställningsavgiften är knuten till prestanda. Under detta system blir employeex0027s bonus inte en del av hans eller hennes grundlön. Istället måste bonusen återvinnas varje år. Dessa förändringar och många andra är utformade för att kompensera kompensationskostnaderna genom produktivitetsvinster och att utveckla mer flexibla arbetskraftar. Reviderad av G. Stephen Taylor YTTERLIGARE LÄSNING: Adams, J. S. x0022Injustices i Social Exchange. x0022 Förskott i Experimentell Socialpsykologi. Andra ed. ed. Berkowitz. New York: Academic Press, 1965. Henderson, Richard I. Kompensationshantering i en kunskapsbaserad värld. 9: e upplagan. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Kleiman, Lawrence S. Human Resource Management: Ett verktyg för konkurrensfördelar. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2000. Mathis, Robert L. och John H. Jackson. Personalavdelning. 11: e upplagan Mason, OH: ThomsonSouth-Western, 2006. Milkovich, George T. och Jerry M. Newman. Ersättning. 8: e upplagan New York: McGraw-HillIrwin, 2005. US Department of Labor, Bureau of Labor Statistics. x0022Kompensation och arbetsvillkor. x0022 Tillgänglig från bls. govopubcwc. Användarbidrag: